[피트스탑 고객 리포트] #3 여행 OTA T사

“런웨이 3개월. 

방향을 못 잡고 제자리걸음만 하다가, 가진 돈의 절반을 태웠다.”

 

[적용 Playbook: 주주협의 + 자금(트리거) + 구조 리셋]

 

이 회사의 가장 큰 문제는 ‘열심’이었습니다. 대표도, 주주들도 모두 회사를 살리겠다는 의지가 넘쳤습니다. 문제는 서로 생각하는 ‘살리는 방법’이 달랐다는 점입니다. A안과 B안을 놓고 토론만 하느라, 지난 6개월간 방향 논의가 반복됐고, 특히 3개월은 피벗 결정도 내리지 못한 채 실행이 멈춰 있었습니다.

대표는 허탈해했습니다. “차라리 아무것도 안 했으면 돈이라도 아꼈겠죠. 이것저것 조금씩 다 건드려보다가 이도 저도 아닌 상태로 돈만 썼습니다. 이게 바로 ‘가만히 앉아서 망하는 길’이구나 싶었죠.”

 

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1) 경고사인 – “결정 장애 비용”

 

대표에게 필요한 건 돈보다 ‘확실한 결단’이었고, 그 결단을 뒷받침할 ‘마지막 연료’였습니다.

여행 OTA T사 대표의 상황

• 런웨이: 3개월
• 현상: 주주/경영진 간 이견으로 피벗(Pivot) 결정이 3개월째 지연됨.
• 리스크: 시장 검증도 못 해보고 회의실에서 런웨이를 다 태워버림. 실행할 자금이 고갈되어 가는 중

 

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2) 피트스탑 접 — “만장일치는 없다, 우선순위만 있을 뿐”

 

피트스탑은 주주와 경영진을 모아놓고 ‘끝장 토론’을 하지 않았습니다. 대신 ‘생존을 위한 단일 기준’을 제시하고 합의를 요구했습니다.

 

향후 3개월은 오직 ‘단기 현금 창출’에만 집중한다

모든 활동을 ’30일 내 현금 유입’이라는 단일 기준으로 재평가했습니다. 회수 기간이 길거나 불확실한 프로젝트는 성과가 아무리 좋아도 우선순위에서 제외했고, 즉시 현금으로 전환 가능한 재고/자산 매각과 선입금 확보 영업에 자원을 집중했습니다.

 

이를 위해 장기 R&D 및 브랜딩 프로젝트는 전면 중단한다

신규 개발과 브랜드 강화 작업은 미래 경쟁력에 필수지만, 런웨이가 짧은 상황에서는 ‘미래’를 준비할 여유 자체가 사라집니다.

 

매주 월요일, KPI 달성 여부에 따라 예산을 집행한다

월 단위 계획은 현금 위기 상황에서 너무 느립니다. 주간 현금 유입 목표를 설정하고, 달성 시에만 다음 주 비용을 승인하는 방식으로 전환했습니다. 이를 통해 예산 낭비를 원천 차단하고, 조직 전체가 ‘현금 확보’라는 단일 목표에 정렬되도록 바꿨습니다.

 

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3) 자금 투입 — “합의된 단 하나의 길에만 연료를 붓다”

 

이미 회의하느라 자금을 소진한 상태였기에, 피트스탑의 자금 수혈은 필수적이었습니다. 하지만 이 자금은 과거의 빚을 갚거나, 밀린 급여를 주는 용도가 아니었습니다. 오직 새롭게 합의된 ‘단 하나의 프로젝트’를 띄우기 위한 마케팅과 개발비로만 용도를 제한(Lock-in)했습니다.

 

“자금이 들어오면서 주주들의 논쟁이 멈췄습니다. ‘이 돈은 오직 A프로젝트에만 쓴다’는 원칙이 정해지니, 딴생각을 할 수가 없게 된 거죠. 자금은 지원금이 아니라, 합의를 지키게 만드는 강력한 트리거(Trigger)였습니다.”

– 여행 OTA T사 대표

 

자금의 용도 제한이 조직의 집중을 만듭니다

• 주주 간 논쟁 종료 ↓
• 실행 집중도 ↑
• 합의 이행 주도권 ↑
• 전략적 일관성 유지 ↑

 

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4) 구조 리셋 — “선택과 집중을 강제하다”

자금의 물꼬가 한 곳으로 트이자, 회사는 180도 달라졌습니다. 문어발식으로 벌려놨던 5개의 프로젝트 중 4개를 정리하고, 자금이 투입된 1개에 전사 역량을 집중했습니다. 

“아까웠죠. 그동안 쓴 돈이 얼마인데. 하지만 팔 하나를 내어주고 심장을 지키기로 했습니다.”

– 여행 OTA T사 대표

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5) 결과 — “속도가 붙자 길이 보였다”

한 방향으로 힘과 돈을 모으자 성과가 나기 시작했습니다. 분산되었던 리소스가 하나로 집중되자 제품 퀄리티가 올라갔고, 고객 반응도 즉각적으로 왔습니다.

 

T사 대표는 이제 더이상 ‘생존’을 걱정하지 않습니다.

 

“3개월 동안 회의실에서 못 찾았던 답을, 현장에서 2주 만에 찾았습니다. 완벽한 결정은 없습니다. 빠른 결정과 실행만이 살길이었습니다.”

– 여행 OTA T사 대표

 

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마무리

한 방향으로 힘과 돈을 모으자 성과가 나기 시작했습니다. 분산되었던 리소스가 하나로 집중되자 제품 퀄리티가 올라갔고, 고객 반응도 즉각적으로 왔습니다.

 

가장 나쁜 결정은 아무 결정도 하지 않는 것입니다.
고민할 시간 보다 실행할 기회가 필요합니다.

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*본 글은 실제 사례를 바탕으로 작성했으며, 기업과 구성원 보호를 위해 업종·수치·표현 일부를 비공개 또는 범위화해 정리했습니다. 사례에서 소개된 흐름과 변화는 기업의 조건에 따라 달라질 수 있습니다. 또한, 주주 및 경영진 간 의사결정 방식은 각 기업의 지배구조와 내부 절차에 따라 달라질 수 있으며, 본 사례는 특정 방식의 일반적 정답을 제시하기 위한 목적이 아닙니다.