[피트스탑 고객 리포트] #1 교육 플랫폼 A사

“런웨이 3.5개월. 돈이 마른 게 아니다.
아무리 열심히 달려도 ‘예정된 결말’이 바뀌지 않는 게 공포였다.” 

 

[적용 Playbook: 자금(목적형) + 구조조정(실행비용) + 생존 KPI]

 

월요일 아침, 교육 플랫폼 A사 대표는 습관적으로 계좌를 확인했습니다. 당장 급여를 못 줄 상황은 아니었습니다. 하지만 엑셀 시트의 그래프는 냉정했습니다. 3개월 뒤, 잔고는 정확히 ‘0’을 가리키고 있었습니다. 팀원들은 평소처럼 “이번 달 성장 목표”를 이야기했지만, 대표의 귀에는 들어오지 않았습니다.

대표는 그때를 이렇게 회고합니다. “차라리 당장 돈이 없으면 비상 선포라도 할 텐데… 잔고는 남아있는데 결말이 뻔히 보이는 상황. 팀원들에게 ‘열심히 하자’고 말하면서도 속으로는 폐업 신고 절차를 검색하고 있었습니다.”

 

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1) 경고사인 –  “아직 3개월 남았다는 착각”

 

대표를 주저하게 만든 건 ‘퇴직금과 위로금’이었습니다. 지금 구조조정을 하면 살 수 있는데, 그러려면 당장 목돈이 필요했습니다. 아이러니하게도, 살기 위한 수술비가 아까워 서서히 죽어가고 있던 셈입니다.

교육 플랫폼 A사 대표의 상황

• 런웨이: 3.5개월
• 상태: 매출은 완만히 오르지만, 고정비 상승폭이 더 가파름.
• 문제 상황: “이번 분기만 버티면 흑자 전환”이라는 희망 고문이 구조조정 타이밍을 계속 늦춤

 

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2) 피트스탑 자금 — “버티는 돈이 아닌 ‘고치는 돈’” 

피트스탑은 자금을 투입하며 명확한 전제를 걸었습니다. 이 돈은 3개월을 6개월로 늘리는 ‘연명 치료비’가 아닙니다. 3개월 안에 손익 구조를 흑자로 돌리는 ‘수술비’입니다.

 

1순위) 과감한 조직 개편을 위한 퇴직/위로금 재원

퇴직/위로금 등 즉시 집행 비용이 병목이었고, 이 지점이 해결되지 않으면 구조 변화가 시작될 수 없었습니다.

 

2순위) 매출 타격 없이 비용만 줄이기 위한 외주 전환 비용

일부 기능은 내부 고정비로 유지하기보다 외주/프로젝트 기반으로 전환하는 방식이 적합했습니다. 전환 과정에서 발생하는 초기 비용을 실행 예산으로 반영했습니다.

 

3순위) 운영 안정 버퍼

구조 변화 이후 조직이 다시 불안정해지지 않도록 최소 운영 버퍼를 확인했습니다.

 

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3) 구조조정 — “사람이 아닌 기능을 재배치하다” 

정비의 핵심은 ‘해고’ 자체가 아니었습니다. ‘비즈니스의 군살 빼기’였습니다. 매출에 직접 기여하지 않는 기능, 관성적으로 유지하던 프로젝트를 쳐내자 조직이 가벼워졌습니다. “비용을 줄이려고 시작했는데, 오히려 의사결정 속도가 빨라졌습니다. 조직이 작아지니 진짜 문제와 진짜 고객이 보이기 시작했죠.”

 

많은 스타트업이 “사람이 부족해서” 실패한다고 생각합니다. 하지만 실제로는 “너무 많은 걸 동시에 하려다가” 실패합니다. 조직을 줄이는 건 포기가 아니라, 진짜 중요한 것에 집중하는 선택입니다

 

작은 팀은 약점이 아니라 무기가 될 수 있습니다

• 커뮤니케이션 비용 ↓
• 실행 속도 ↑
• 고객과의 거리 ↓
• 문제 인식의 명확성 ↑

 

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4) 결과 — “죽지 않는 구조를 만들다” 

4주 뒤, 런웨이는 3.5개월에서 9개월로 늘어났습니다. 투자를 더 받아서가 아닙니다. 쓰는 돈이 줄어드니, 같은 돈으로도 시간이 늘어난 것입니다.

A사 대표는 이제 더이상 ‘생존’을 걱정하지 않습니다.

 

“예전엔 ‘다음 달에 돈 떨어지면 어쩌지’를 고민했는데, 이젠 ‘이 돈으로 뭘 더 시도해볼까’를 고민합니다. 쫓기는 마음이 사라지니 시야가 트이더군요.” 

– 교육 플랫폼 A사 대표

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마무리

런웨이 3~4개월 구간은 매우 위험합니다. 아직 급여가 나가고, 서비스는 돌아가고, 매출도 조금씩 오를 수 있기 때문입니다. 그래서 결정을 미루기 쉽습니다. 그러나 구조 변화가 늦어질수록 실행 비용은 커지고, 선택지는 줄어듭니다.

 

A사의 사례는 위기의 본질이 ‘현금’이 아니라 ‘구조’에 있을 수 있음을 보여줍니다. 그리고 구조는 마음가짐만으로 바뀌지 않고, 실행 비용과 실행 순서가 갖춰질 때 바뀝니다

 

“비용을 줄이려고 시작했는데, 오히려 의사결정 속도가 빨라졌습니다. 조직이 작아지니 진짜 문제와 진짜 고객이 보이기 시작했죠.”

– 교육 플랫폼 A사 대표

 

위기는 잔고가 바닥날 때 오는 게 아닙니다.
구조를 바꿀 골든타임을 놓칠 때 옵니다.

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*본 글은 실제 사례를 바탕으로 작성했으며, 기업과 구성원 보호를 위해 업종·수치·표현 일부를 비공개 또는 범위화해 정리했습니다. 사례에서 소개된 흐름과 변화는 기업의 조건에 따라 달라질 수 있습니다. 또한, 주주 및 경영진 간 의사결정 방식은 각 기업의 지배구조와 내부 절차에 따라 달라질 수 있으며, 본 사례는 특정 방식의 일반적 정답을 제시하기 위한 목적이 아닙니다.